企业IT架构转型之道：中台战略

1．IT架构转型奠定企业数字转型基础

  传统的IT系统建设大多是面向功能的IT系统，企业按照业务领域与功能需要进行IT系统的划分与建设，常见的IT系统包括PDM、ERP、MES、MRO等。传统的IT系统建设面临的挑战如下：

• 入口众多，用户体验差：用户前端操作入口众多，完成一个角色的工作任务往往需要跳转至多个功能系统；各功能系统的页面风格与体验不尽相同，用户需要熟悉并理解每个系统的应用操作特点。
• 数据离散，全面贯通难：烟囱式的系统建设，各产品研制数据分散于不同的IT系统中，虽开展了面向点对点的系统集成，但数据仍难以全面贯通，数据资产与价值难以发挥。
• 架构复杂，运维成本高：企业引入IT系统由于历史的原因，各IT系统架构不尽然相同，IT部门往往需要掌握各种面向不同IT架构的运维能力，人才技能要求高，开发运维难度大，运维成本居高不下。

  随着装备规模日趋庞大、复杂度与集成度更高、质量可靠性日趋严苛、市场竞争日趋激烈等外部需求，以及跟跑到并跑，如何引跑，需求是什么，如何早期释放风险等内生需求，制造企业需要探寻数字化条件的全新研制与管理模式转型，即推动企业数字转型。

  国睿信维认为：制造企业数字转型的本质就是以价值实现为导向，利用新一代数字技术与业务的深度融合，来推动业务模式的转型变革，提高企业整体的运行效率。国睿信维根据多年制造业的信息化与数字化建设经验，总结出制造企业数字转型的金字塔模型：

图1. 企业数字转型金字塔模型

  从这张图不难看出，IT架构转型奠定企业数字转型的基础。传统以功能为核心的应用系统建设模式与架构很难满足企业业务高速、高质量发展的需要，我们需要对IT架构进行转型。结合国睿信维对传统IT建设面临的挑战与困难的分析，IT架构转型所需要具备的能力与要求如下：

• 从IT功能实现向关注用户体验转变。打造基于角色，以用户工作场景为核心的体验环境，快速提升前端业务需求变化的响应效率以及用户应用体验。
• 从信息割据到数据无边界流通转变。建立企业大数据中心，构建互相关联的信息模型网络，打造随时随地的数字连接与应用能力。
• 从业务数据一体化到业务与数据解耦转变。应用组件化与服务化思想，建立高度柔性可扩展的IT架构，大幅提升前端业务需求变化的响应效率以及IT系统运维效率。
• 从人找知识到知识场景化赋能转变。充分应用知识场景化赋能的思想，构建企业不同业务领域所需的知识构件，将知识与业务深度融合。

2．企业为什么需要中台

  提到企业IT架构转型，不得不提在国内IT圈子中火爆的“企业中台”，什么是中台，企业为什么需要中台？谈起中台，大定一定会想到两个例子，一个是13年马云参观supercell，然后在15年确定了阿里的中台战略：“大中台、小前台”；另一个是华为的中台战略转型，也就是那句著名的“让听得见炮火的人指挥战斗”。

2015年年底，阿里巴巴集团对外宣布全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力、对各前台业务形成强力支持。

图2.中台模式驱动全集团业务

图3.阿里巴巴业务中台架构

  通过共享服务架构的建设，使得阿里巴巴摆脱了因为“烟囱式”系统建设方式所带来的种种发展桎梏，从而实现服务的高效重用、赋予业务快速创新和试错能力、改变组织阵型所带来的组织效能的提升。

  2016年，华为制定数字化转型战略，通过数字化变革重塑华为的商业流程，希望利用先进的数字技术，改造华为业务流程，致力于率先实现ROADS（实时、按需订阅、在线、自助、社交）体验并能成为行业的标杆。数字化转型要本着业务与技术的双轮驱动，回归业务本质，为客户和用户创造价值。华为的中台战略转型，也就是那句著名的“让听得见炮火的人指挥战斗”，其核心就是要用角色的体验作为优先，充分应用中台的服务能力，按照业务场景进行服务编排，以此满足前端的体验要求。

图4.华为场景化为牵引的数字转型战略

  这两个实践中台战略的例子，以及其他正在实践中台战略的公司，都有类似的两大类问题：

  一类是，许多业务需求或功能需求高度类似、通用化程度很高，但是由于没有专门的团队负责规划和开发，大量的系统重复开发、重复建设，导致复用性低、效率低、产研资源浪费、用户体验不统一。

  一类是，早期业务发展过程中，为了解决一些当下的业务问题，垂直的、个性化的业务逻辑与基础系统耦合太深，由于没有平台性质的规划，横向系统之间、上下游系统之间的交叉逻辑也非常多，这样导致在新业务、新市场的拓展过程中，系统没法直接复用，甚至没法快速迭代。

  这两类问题和上面一章所述制造企业IT架构建设面临的问题基本如出一辙。这些问题的本质是企业在发展过程当中，为了解决当下的业务问题，快速上线了很多功能，而欠下了许多技术债，当企业进入成熟期之后，发现这些问题的存在，严重影响了企业的运行效率和运营成本。如何能够机制化，产品化地解决这些问题，能够更好地通过产品的形式，将企业内部具有很强的通用性的数据、功能、产品甚至经验进行统一规划和开发，进而更好地帮助前台业务部门更多地关注业务，提高业务运营效率，进而提升企业竞争力，是企业实施中台战略的基本出发点。

  企业的中台战略主要包括两种发展方向：一是将早已臃肿不堪的前台系统中的稳定、通用业务能力“沉降”到中台层，为前台系统减肥，恢复前台的快速响应能力；二是将后台系统中需要频繁变化的、或是需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层，赋予前台业务能力更强的灵活度、更低的变更成本，从而为前台提供更强大的“能力炮火”⽀援。

  中台是真正为前台而生的平台（可以是技术平台，业务能力甚至是组织机构），它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新，进而更好的响应服务引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。

  中台一般具有三个功能属性：一是作为前台与后台的调节器，把可以复用的数据、经验、做法，集成为高内聚、低耦合的能力平台，加速从原始资源到价值创造的服务产生过程。二是作为前台业务的加速器，将后台的原始资源加工封装成一个公共的产品或服务，当开发新业务时，可以接入中台直接享受服务。三是作为后台系统的稳定器，提取后台频繁变化的业务能力或对前台有支撑作用的能力，再以各类接口与前后台对接，使用户可以享受稳定可靠的服务。

图5.前、中、后台的定位

3．企业需要什么样的中台

  具体到不同企业，中台战略的表现形式包括业务中台、数据中台、知识中台、技术中台等多种类型。

图6.企业中台应用架构

(一)业务中台

  中台是对应用系统中可复用资源的抽取、沉淀和整合，是对共性的业务需求的提炼，逐步提炼成可重用性，可扩展的业务服务中心，实现业务的解耦，使业务更轻量和敏捷。其中：

• 通用业务服务中心：相关性很高、依赖性很强的业务服务内容进行聚合。
• 专用业务服务中心：具有较高的业务差异度，建议划分为不同的专用服务中心。
• 基础业务服务中心：基础技术能力通用性高，同时适用不同前台需要的应用能力。
• 服务治理中心：对服务进行注册、发现、配置、熔断、负载以及跟踪和通信管理。

图7.业务中台应用架构

(二)数据中台

  数据中台帮助企业实现数据的汇聚整合，完成数据采集、交换、集成，数据的提纯加工，实现数据的可视化服务，最终实现数据的价值变现，打通数据驱动业务的通路。数据中台是直接服务于业务系统的数据服务工厂，狭义上讲，数据中台就是可复用的数据API。

图8.数据中台应用架构

(三)知识中台

  知识工程的核心就是基于知识服务化思想，以应用需求为导向，为每一员工提供面向典型业务场景的专属化知识定制服务。知识中台是企业知识加工与生产的体系，通过对知识资源的有效汇集，充分应用语义解析、知识图谱、知识构件等技术，构建可面向前端用户情景化知识应用的能力。

图9.知识中台应用架构

(四)技术中台

  技术中台延续平台化架构的高内聚、低耦合、数据高可用、资源易集成等特性，充分提炼出设计模型、模板、开发工具、应用开发框架、中间件、基础技术类库及研发模式等成果，以可视化、服务化、集成化、一体化的开发平台提供覆盖软件全生命周期的开发、集成、运行、管理等能力，并结合微服务方式，将企业核心业务下沉至基础设施中，基于前后端分离的模式，为企业打造一个连接一切、集成一切的共享平台。

图10.技术中台应用架构

(五)面向角色与业务场景的服务编排

  根据各角色职责与业务需求，构架基于角色的统一应用门户，并基于业务编排、页面编排及可视化编排能力，实现对业务定义、页面设计、可视化配置的快速调整及创建，满足对业务快速调整的需要并进行及时响应。

图11.面向角色与业务场景的服务编排

4．企业中台建设方向浅析

  企业建设中台，可以围绕业务中台、数据中台、知识中台、技术中台、基于角色场景的服务编排等五大方向开展建设：

5．总结

  对于企业中台战略的构建本质与核心，有几点关键点需要考虑：

1、中台战略的实施要回归业务本质，为客户和用户创造价值。中台化还是要遵循“具体问题，具体分析”的道理。没有放之四海而皆准的中台化策略，有的业务就不需要中台化，有的中台化反而会适得其反。有的公司压根就只有一个业务，或者有几个业务都没有重复造轮子的现象，那硬去学习阿里的中台，一定是东施效颦了。

2、中台战略的实施需要打造业务与IT的混编团队，将业务与IT作为有机整体。中台团队如果纯做技术支撑，没有业务和运营岗位，那么这将成为“鸡肋中台”。因此，中台化不是个技术问题，反而是组织问题。

3、价值评判看前台。评价企业中台战略的成功与否，最终既不是技术的先进性，也不是转化和提供了哪些能力，主要的评价权还是来自于前台业务。前台想不想用，爱不爱用，好不好用，帮了前台多大的忙，从中台获得了多大的好处，愿意掏出多少利润来帮助建设中台，这才是甄别中台战略对错好坏的唯一标准。

  当然，中台战略并不是普遍适用的万能模式，企业还是要结合自身业务特征、运营特点进行整体考量。一般来说，当企业存在多种形态的前台业务，且这些业务在资源、场景、模式等方面存在共性特征时，借助中台战略来提升整体运营管理效能是相对可行的。也就是说，中台的威力在于“业务模式重用”。阿里和滴滴都是很好的例子，一套业务模式可以应用在多个业务场景。如果业务场景差异巨大，无法找到可重用的业务场景，则中台威力就大大受限。不过目前没有不代表以后没有，很多企业建中台就是想从现在的业务中提炼可复用的业务场景，复用到其他新的领域和业务场景中，构建生态，这也是企业未来发展的一种路径选择。